(TBKTSG) - Theo khảo sát của Chương trình Giảng dạy kinh tế Fulbright từ năm 2000-2015, tiền lương ở Việt Nam tăng bình quân 10% mỗi năm trong khi năng suất lao động chỉ tăng 3%. Như vậy, có sự chênh lệch rất lớn giữa chi phí lao động với năng suất lao động. Lợi thế về lao động chỉ giữ được nếu năng suất lao động được cải thiện đáng kể.
Doanh nghiệp chưa thực sự quan tâm
Nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm và đổi mới sáng tạo đang là yêu cầu cấp bách của toàn xã hội, tuy nhiên, số doanh nghiệp thực tâm muốn làm, biết cách làm và làm thành công không nhiều.
Theo ông Trần Đình Cửu, Giám đốc một công ty tư vấn, kể từ khi thành lập (2001) đến nay, công ty của ông đã tư vấn, đào tạo ISO và các khóa nâng cao năng suất, chất lượng cho hơn 13.000 học viên ở hơn 800 doanh nghiệp. Qua khảo sát 80 doanh nghiệp đã có hệ thống quản lý chất lượng ISO, ông Cửu đưa ra những con số cũng rất đáng buồn: chỉ 18% doanh nghiệp thực sự quan tâm đến ISO và đó là những doanh nghiệp phát triển bền vững; 42% làm cho có để lấy giấy chứng nhận hoặc rơi vào tình cảnh bỏ thì thương vương thì tội; 40% lấy giấy chứng nhận xong, hết hạn vẫn treo đó.
Về đổi mới sáng tạo, các doanh nghiệp trả lời đây là vấn đề cực kỳ quan trọng. Nhưng trước câu hỏi: có hài lòng về việc đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp của mình không, chỉ có 7,3% trả lời hài lòng. Ông Cửu cho biết trong số các doanh nghiệp tìm đến công ty ông để được tư vấn thực hiện ISO, có rất nhiều lời đề nghị: chúng tôi đang cần giấy chứng nhận ISO trong vài tuần để đưa vào (làm đẹp) hồ sơ đấu thầu!
Theo ông Bùi Bình Thế, Viện trưởng Viện Chất lượng quản lý - đơn vị tư vấn, đào tạo về ISO và bộ 14 công cụ LEAN Manufacturing (sản xuất tinh gọn), đã có nhiều doanh nghiệp nói đến LEAN, áp dụng LEAN, nhưng tỷ lệ thành công chỉ khoảng 10%, số còn lại chỉ áp dụng hình thức, theo phong trào. “Nhiều doanh nghiệp treo khẩu hiệu 5S rất lớn nhưng bên trong nhà xưởng thì... quá bẩn. Có những nhà xưởng máy móc được sắp xếp rất khoa học nhưng tay nghề công nhân thì không đồng đều, mà như vậy thì cho dù xếp máy kề máy cũng không giúp tăng năng suất. Muốn tay nghề công nhân đồng đều thì phải huấn luyện chi tiết từng thao tác, từ ngón tay, cổ tay, cẳng tay như thế nào để đạt năng suất cao nhất. Muốn áp dụng LEAN thành công thì phải phối hợp các công cụ theo trật tự nhất định, hình thành các kỹ năng thao tác, cải tiến dòng sản xuất”, ông Thế cho biết.
Đào tạo hướng đến đối tượng nào?
Ông Thế cũng cho biết viện của ông sẽ hướng tới huấn luyện LEAN cho các tổ trưởng, chuyền trưởng trong các doanh nghiệp may mặc, da giày. Giải thích về đối tượng cần ưu tiên huấn luyện này, ông Thế cho rằng các chuyền trưởng là những người gần công nhân nhất và giúp tăng năng suất cho doanh nghiệp hiệu quả nhất. Trong một dây chuyền may đồ mỏng, họ chỉ huy khoảng 30 công nhân; trong dây chuyền may áo hai lớp có khoảng 45 công nhân; trong dây chuyền may áo jacket thì có khoảng 60 công nhân. Thường thì chuyền trưởng là thợ giỏi được đưa lên, họ có kỹ năng làm việc tốt nhưng năng lực truyền thụ kỹ năng cho những người khác yếu, vì vậy, cần đào tạo cho họ ba kỹ năng: huấn luyện, quản lý và ứng xử.
Ông Thế cho biết: “Chúng tôi nghiên cứu được các tổ trưởng, chuyền trưởng có sức tác động đến năng suất khoảng 40%, đến sự ổn định nhân lực khoảng 70%. Công nhân nhảy việc thường là do công việc không tạo đủ thu nhập. Nếu biết cách làm cho họ tăng năng suất, tăng thu nhập thì họ sẽ không bỏ đi, nhà máy không phải tốn chi phí tuyển nhân sự mới, đào tạo lại. Sự tăng năng suất và ổn định nhân lực gắn kết với nhau là vậy”.
Cũng theo ông Thế, ở Việt Nam chưa có tổ chức nào đào tạo tổ trưởng, chuyền trưởng. Đây là một “trận địa” còn bị bỏ trống. Việc này rất hiệu quả và mất không nhiều thời gian.
Nhưng theo ông Trần Nghị từ Tổng công ty Phân bón và Hóa chất Dầu khí, trước khi thực hiện các chương trình đào tạo sâu, các sở ban ngành, hiệp hội nên tập hợp các ông giám đốc lại, nói cho họ hiểu về tầm quan trọng của năng suất - chất lượng, về tư vấn, đào tạo như thế nào là đúng cách, để tránh việc cử nhân viên đi học các lớp chung chung, không mang lại hiệu quả. “Mỗi doanh nghiệp có đặc thù riêng, quy trình riêng nên cần được thiết kế các chương trình đào tạo riêng, tránh vào học những khóa đào tạo mà giảng viên chỉ nói những gì họ biết chứ không phải những điều doanh nghiệp cần, nên về cũng không áp dụng được”, ông Nghị nói.
Còn những lực cản nào?
Nói về lực cản trong vấn đề cải tiến năng suất - chất lượng, yếu tố được đề cập trước nhất chính là sự tập trung quan tâm của các ông chủ, các vị giám đốc doanh nghiệp. Ông Cửu nhận xét: “Ông giám đốc tập trung vào lĩnh vực nào thì chắc chắn lĩnh vực đó trong doanh nghiệp sẽ phát triển. Do vậy, ông nào thực tâm cải tiến năng suất chất lượng thì năng suất chất lượng ở doanh nghiệp đó sẽ được cải tiến. Khi bước vào một doanh nghiệp mà phát hiện ông giám đốc nói một đường, ông phó nói một nẻo, ban điều hành không nhất quán; hoặc khi kiểm tra nhà xưởng thấy hiện trường không đúng như cam kết là có thể biết doanh nghiệp đó chỉ làm hình thức, theo phong trào”.
Lực cản cũng đến từ phía công nhân và cấp quản lý bên dưới nên nếu doanh nghiệp đưa mọi thứ vào quy trình một cách rõ ràng thì họ sẽ bị kiểm soát kỹ. Cũng có trường hợp quá trình làm năng suất chất lượng của doanh nghiệp bị “hổng” do cán bộ phụ trách nghỉ việc mà không bàn giao cho người mới.
Một yếu tố cản trở khác là kinh phí. Ông Thế cho biết mỗi năm viện của ông gửi lời mời gọi tham gia đào tạo đến khoảng 500 doanh nghiệp nhưng mức độ phản hồi chỉ khoảng 8-9%. Lý giải về tỷ lệ thấp này, ông Thế cho rằng có thể doanh nghiệp đã áp dụng rồi, hoặc họ chưa thực sự quan tâm, chưa có thời gian, chưa có kinh phí. “Có những công ty doanh thu hàng năm 500 tỉ đồng nhưng để bỏ ra khoảng 100 triệu đồng cho vấn đề đào tạo, họ phải nâng lên đặt xuống do họ chưa xem đây là khoản đầu tư tốt. Có khi đã bàn ra được một khoản kinh phí đào tạo nhưng việc chi cho liên hoan phát động, liên hoan tổng kết... đã hết một nửa”, ông nói.
Cũng cần phải đề cập tới hiệu quả của các chương trình đào tạo. Có doanh nghiệp làm năng suất chất lượng nhưng giám đốc quá bận rộn nên giao hết cho phòng nhân sự hay phòng quản lý chất lượng làm. “Các phòng này xin kinh phí đào tạo từ công ty rồi sau đó mời đơn vị đào tạo thân tín để ăn chia hoa hồng mà không quan tâm tới chất lượng đào tạo của đơn vị đối tác. Chỗ chúng tôi từng có những lần bị đòi hoa hồng 20-30%, trong khi tổng chi phí đào tạo chỉ khoảng 50-70 triệu đồng”, ông Thế cho biết.
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét